Tanya Jawab Seputar Gaji dan PHK Karyawan di Tengah Corona

Gadjian Academy menerima banyak pertanyaan terkait dengan upah karyawan di masa pandemi COVID-19, termasuk seputar pengurangan upah, merumahkan hingga PHK karyawan. Berikut rangkuman beberapa pertanyaan yang dijawab oleh Director Fast 8 Group Else Fernanda dan praktisi Hubungan Industri HR Mohammad Mustaqim. Sesi tanya jawab ini juga bisa Anda saksikan di video berikut:

Q: Bagaimana sebaiknya perusahaan dan karyawan menyikapi masa krisis seperti saat ini?

Else Fernanda: Untuk membuat komunikasi karyawan dan perusahaan lebih smooth, kedua pihak seharusnya berada di “halaman yang sama” saat menghadapi krisis. Perlu ada sikap bersama dan jangan sampai, misalnya, karyawan sudah pasang survival mode tetapi manajemen perusahaan tidak memperlihatkan survival mode (dan juga sebaliknya). Dengan sikap yang sama, HR lebih mudah menyampaikan kondisi perusahaan sebenarnya dan rencana ke depan untuk kelanjutan usaha. 

Baca Juga: Jenis Kompensasi PHK yang Wajib Diberikan Perusahaan ke Karyawan

Bentuk komunikasi bukan lagi kendala. Meski tidak ketemu fisik, interaksi justru bisa lebih sering dengan teknologi, tinggal buka browser untuk meeting. Jadi, ini tugas HR untuk membuat program-program agar karyawan berada di “halaman yang sama” dengan perusahaan, termasuk benefit

Q: Bagaimana membuat perusahaan dan karyawan sepaham dan satu sikap menghadapi krisis?

Else Fernanda: Ketika kita ingin menyelaraskan karyawan dan perusahaan agar di “halaman yang sama”, walaupun tidak bisa 100% sinkron, penting bagi perusahaan mengetahui interest karyawan, dan sebaliknya karyawan mengetahui interest perusahaan. Prinsipnya adalah transparansi. Dalam SE Menaker juga disebutkan bahwa dasarnya adalah keterbukaan dan itikad baik. 

Manajemen dapat membuka informasi keuangan perusahaan, misalnya cash availability, pemasukan (revenue) dan beban (expense) termasuk gaji karyawan, sehingga karyawan paham jika penjualan masih rendah maka perusahaan tidak mampu membayar gaji mereka. Keterbukaan semacam ini akan membuat semuanya merasa satu tim, berada di “kapal” yang sama, dan memudahkan kerja sama. 

Mohammad Mustaqim: Saya menyebutnya sense of belonging — itu harus ada. Perusahaan harus dianggap sebagai “sawah” yang harus dijaga bersama untuk jangka panjang. Ini memang lebih mudah dikatakan, tetapi sulit dilakukan, apalagi jika karyawan cukup banyak. 

Q: Pihak manajemen dan karyawan membuat surat kesepakatan bahwa saat ini perusahaan berusaha tidak melakukan PHK karyawan. Tetapi jika kondisi semakin tidak stabil, karyawan harus menyetujui semua keputusan yang ditetapkan perusahaan. Bolehkah kesepakatan macam ini?

Else Fernanda: Kesepakatan semacam itu bisa dibuat, tetapi kembali lagi, yang paling penting adalah rasa saling percaya. Untuk perusahaan besar yang memiliki serikat pekerja, kesepakatan bisa dibuat secara formal, sedangkan untuk perusahaan yang karyawannya sedikit, kesepakatan bisa dibuat secara informal. 

Mohammad Mustaqim: Kesepakatan apa pun itu saya sarankan dibuat dan dijadikan acuan. Jika di kemudian hari ada perbedaan penafsiran atau penyimpangan, maka kita berpegang pada kesepakatan bersama itu untuk sementara waktu, karena banyak hal terkait kondisi krisis semacam ini yang memang belum ada landasan hukumnya. Seandainya perbedaan penafsiran bisa diselesaikan bipartit, maka lakukan dulu itu dengan berunding. Hasilnya adalah risalah yang akan menjadi bahan acuan oleh pihak yang bertugas membantu menyelesaikan perselisihan jika nanti ada hal-hal yang tak bisa diselesaikan secara bipartit. 

Baca Juga: Berikut 5 Solusi Digital New Normal untuk Para Pengusaha

Jadi, penting untuk membuat kesepakatan bersama, dan memang ke situ arahnya. Dalam kondisi saat ini, saya menyimpulkan dari empat jenis perselisihan hubungan industrial, nanti yang paling banyak muncul ada dua, yaitu perselisihan hak dan perselisihan PHK karyawan. Jika perusahaan sepakat tidak ada PHK karyawan, maka tinggal perselisihan hak, yaitu tentang bagaimana kita menafsirkan aturan main. 

Kita semua cukup mudah mengakses aturan main, tetapi yang susah adalah mendapatkan best practice, karena krisis ini memang baru pertama kali terjadi. Misalnya, tidak boleh karyawan lembur lebih dari tiga jam sehari, tetapi praktiknya banyak yang melanggar karena sama-sama suka. Karyawan suka lembur lebih panjang (karena upah yang dibayarkan lebih banyak), perusahaan juga ingin pekerjaannya segera selesai. Ketika tidak ada yang protes, semuanya baik-baik saja. Cuti melahirkan juga banyak dilanggar. Aturannya 1,5 bulan sebelum dan sesudah melahirkan, tetapi praktiknya lebih sering tidak seperti itu. Kalau ditanya melanggar hukum, jelas iya. Saya selalu mengatakan kepada teman-teman, kita ini setidaknya paham hitam-putih (hukum) apa yang boleh dan apa yang tidak boleh, tetapi kita juga jangan menutup mata bahwa fakta di lapangan bisa warna-warni.

Jadi landasan berpijaknya ada tiga: bagaimana biasanya, bagaimana seharusnya, dan bagaimana sebaiknya. ‘Bagaimana biasanya’ paling gampang, tinggal meniru praktik di perusahaan lain, ‘bagaimana seharusnya’ berarti hitam-putih menurut aturan hukum. Yang paling baik adalah ‘bagaimana sebaiknya’, ini yang perlu pembicaraan para pihak. 

Q: Bagaimana jika kalibrasi organisasi mengharuskan perubahan tata kelola, misalnya karyawan yang dialihkan harus kerja lembur, sementara perusahaan sudah tidak punya uang untuk membayar upah lembur?

Else Fernanda: Memang agak sulit apabila karyawan masih menganggap situasi normal, belum mode krisis, sebab akan banyak argumentasi terhadap rencana survival perusahaan. Terkait kalibrasi yang mengharuskan lembur melewati batas ketentuan, misalnya lembur tak dibayar atau melebihi waktu, menurut saya, itu salah. Kita mesti memperhatikan perundangan-undangan terkait lembur dan juga karyawan sebagai manusia yang punya daya tahan.

Tetapi, jika dengan jam sama (tetap), mereka bekerja lebih banyak secara kuantitas, itu mode survive. Suatu keniscayaan dalam krisis bahwa kita bekerja lebih keras untuk hasil yang sedikit. Misalnya karyawan paham bahwa untuk survive harus bekerja keras, bukan hanya perusahaan saja yang bertahan, tetapi juga posisi karyawan, maka mereka tidak akan banyak berargumentasi. Tetapi, perusahaan juga tidak boleh semena-mena membuat karyawan bekerja melebihi aturan yang diperbolehkan. 

Q: Bagaimana jika karyawan sudah diberi tool absensi saat WFH, tetapi karyawan tidak melaporkan kehadiran seminggu berturut-turut atau lebih, apakah sudah termasuk kategori mangkir?

Mohammad Mustaqim: Ini kondisi krisis yang baru sekali terjadi. Mencari landasan hukum untuk mengatakan ini mangkir atau tidak, perlu case dulu yang menjadi perselisihan, dan masuk pengadilan hubungan industrial (PHI). Baru keputusannya apa, itu yang menjadi acuan. Memang butuh proses panjang, karena belum ada pedoman untuk hal ini. 

Q: Bagaimana jika semua karyawan sudah bisa memahami kondisi perusahaan, mau menerima keputusan perusahaan, tetapi ada satu karyawan yang memprovokasi? 

Mohammad Mustaqim: Menurut saya rekrutmennya yang salah. Saya selalu katakan ke teman-teman yang punya perusahaan, jangan pernah di dalam perusahaan tercipta “orang kunci”. Karena ketika ada masalah yang ternyata ditimbulkan oleh orang yang punya pengaruh besar di perusahaan, kita agak berat membenahinya. Tetapi, ada saja kok cara-cara “khusus” jika memang sudah terlanjur ada orang semacam itu di dalam perusahaan. 

Else Fernanda: Di era normal pun orang seperti itu menjadi ‘duri; di perusahaan, apalagi saat krisis. Perusahaan mesti hati-hati menyelesaikannya. 

Q: Apakah betul digitalisasi membantu membangun sistem di perusahaan, sehingga kita tidak tergantung pada orang?

Else Fernanda: Saya pikir demikian. Hadirnya teknologi dalam proses bisnis di perusahaan itu penting. Pertama, untuk membuat tertib administrasi dapat berjalan. Kedua, alur kerja sudah terbentuk secara efisien, misalnya ada orang baru masuk maka dia tidak sulit mempelajari dan menjalankan proses, apalagi jika perusahaan sudah menerapkan knowledge management.

Q: Jika perusahaan terpaksa harus mengurangi gaji karyawan, patokannya apa?

Else Fernanda: Pilihannya ada penundaan pembayaran, pengurangan komponen atau besaran upah, dan terakhir lay off. Masalah berapa besaran yang bisa dikurangi, SE Menaker Terkait Perlindungan Pekerja Akibat Corona tidak menentukan secara spesifik. Tetapi ada yang tak bisa dikurangi, misalnya upah minimum tidak bisa lebih rendah dari ketentuan, walaupun dalam pelaksanaannya mungkin dilakukan jika karyawan menyepakatinya, meskipun menurut UU Ketenagakerjaan bisa dipermasalahkan di kemudian hari. Prinsipnya, kalau semua sepakat, tidak akan jadi permasalahan selama masa krisis ini.

Penting bagi perusahaan untuk melakukan revisi anggaran pemasukan dan pengeluaran dalam masa krisis, misalnya sampai 31 Desember atau bahkan sampai 2022. Ini karena dampak corona tidak hanya tiga bulan saja, tetapi bisa sampai dua tahun ke depan. Kita tidak tahu kapan vaksin ditemukan. Revisi anggaran dihitung bagian finance dan berkonsultasi dengan bagian HR. Sebab, tidak bisa asal coret biaya, ada aturan-aturan di HR yang bagian finance harus paham. Perlu ada komunikasi para pihak, karyawan dengan HR, serta HR dengan finance, sebelum dibakukan menjadi anggaran revisi.

Masalah besaran upah selama krisis tergantung kondisi perusahaan. Ada perusahaan yang tidak mengurangi gaji karyawan, THR dibayar penuh, karena mampu. Misalnya, perusahaan farmasi yang perusahaan terdampak positif krisis corona sudah bisa membayar THR di bulan April. Tetapi, tidak semua perusahaan seperti itu. Ada yang memang kesulitan membayar upah penuh atau hanya sanggup membayar di bawah UMR. Jika terpaksa, sepanjang ada kesepakatan, ada semangat sama menghadapi krisis, itu tidak masalah. Tetapi, jika perusahaan mampu, jangan terlalu banyak mengurangi hak-hak karyawan dari sebelum masa corona. 

Mohammad Mustaqim: Perlu digarisbawahi, penting bagi kita membuat suasana kerja yang tidak otoriter. Nanti jika perusahaan dalam kondisi keuangan yang bagus, jangan lupa memberikan hak-hak karyawan lagi. Ini akan membuat mereka melihat perusahaan lebih fair, ketika susah tidak memberikan hak karyawan penuh, dan saat kondisi pulih dan bagus, karyawan dapat hak kembali. Jika kondisi benar-benar susah, perusahaan transparan, dan karyawan tahu kondisi keuangan, ini akan membantu mereka lebih mengerti.

Intinya, jika karyawan dan perusahaan sudah berada di “halaman sama”, mungkin tak masalah jika ada kesepakatan bahwa mereka digaji di bawah UMR. Sebab, kalau tidak ada yang protes, tidak menjadi masalah. Kalau semangatnya kekeluargaan, tidak ada yang keberatan, semua akan baik-baik saja. 

Q: Bagaimana jika penundaan atau pengurangan gaji dilakukan tanpa dialog, apakah menyalahi aturan?

Else Fernanda: Kalau melihat SE Menaker (Terkait Perlindungan Pekerja Akibat Corona), maka perlu kesepakatan. Kesepakatan tidak mungkin tanpa dialog. Tanpa dialog, perusahaan akan dianggap semena-mena dan hak karyawan tidak dipenuhi. Dialog itu penting dan menjadi media bagi perusahaan untuk memberikan background mengapa putusan harus diambil manajemen sekaligus meminimalkan konflik atau dispute. Ini tidak hanya menguntungkan pihak perusahaan saja, tetapi seluruh tim dalam organisasi. Jadi, tanpa kesepakatan itu menyalahi aturan. 

Q: Jika sebagian besar sudah setuju dengan kesepakatan, dan ada yang lainnya tidak setuju, apakah termasuk kesepakatan bersama?

Mohammad Mustaqim: Kalau di perusahaan yang punya serikat buruh, kesepakatan dibuat perusahaan dengan serikat buruh. Kalau ada karyawan yang tidak setuju, mereka berurusan dengan serikat buruh. Namun, jika tidak ada serikat buruh, misalnya karyawan kurang dari 50 orang, sebaiknya dibentuk LKS bipartit. Ini akan menjadi media untuk merundingkan perselisihan internal. Jadi, ketika ada hal yang harus dinegosiasikan bipartit, lalu diambil putusan, maka karyawan yang tidak setuju, misalnya sepuluh orang, mau tidak mau harus ikut hasil putusan. 

Else Fernanda: Menurut saya, yang paling pertama diajak bicara adalah tokoh struktural, misalnya pimpinan divisi atau departemen, dan tokoh informal, misalnya yang paling senior atau paling lama bekerja di perusahaan. Kalau mereka sudah setuju, akan lebih mudah bagi manajemen untuk membuat keputusan untuk satu perusahaan. 

Q: Jika kondisi sudah normal, apakah SE Menaker tidak berlaku lagi?

Else Fernanda: SE Menaker ini sifatnya temporer, misalnya tentang perlindungan hak karyawan selama masa corona. Namun, ini bisa saja berlaku sampai tahun depan. Tetapi, kemungkinan pemerintah akan mengeluarkan edaran baru jika memang situasinya sudah berubah.

Di masa pandemi ini, banyak hal-hal baru yang belum pernah dialami sebelumnya, sehingga tidak bisa mengacu pada peraturan hukum ketenagakerjaan secara hitam-putih. Karena itu, dibutuhkan kebijakan yang berdasarkan kesepakatan bersama antara perusahaan dan karyawan agar organisasi perusahaan mampu menghadapi badai krisis.

Baca Juga: Apa yang Dimaksud dengan Unpaid Leave Karyawan dan Bagaimana Aturannya?

Jika perusahaan Anda membutuhkan bekal untuk membantu menghadapi krisis, Anda bisa mencoba menggunakan aplikasi digital yang efisien, yaitu Gadjian dan Hadirr. HRIS software Gadjian dapat menghitung upah karyawan secara otomatis dan hemat biaya, sedangkan aplikasi absensi online Hadirr memudahkan perusahaan Anda memantau kehadiran karyawan tanpa repot, baik saat WFH maupun dalam keadaan new normal (work from office/WFO). Selain membuat perusahaan lebih produktif, Gadjian dan Hadirr juga membantu menekan anggaran biaya administrasi kelola SDM dan keuangan perusahaan di masa krisis pandemi COVID-19. Jika ingin coba gratis, silakan hubungi tim kami atau kunjungi website Gadjian dan Hadirr.

Coba Gadjian Sekarang

Coba Hadirr Sekarang | Software Aplikasi Absensi Karyawan di Android Dan iOS Hanya Dengan Selfie

Share